作者是Darren Hanson是新加坡国（guó）立（lì）大学商学（xué）院管理与组织系副教授。
●HCL Technologies公司的（de）Vineet Nayar 是畅销书《员工第（dì）一（yī），顾客第二：颠（diān）覆（fù）传统式（shì）管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说，与员工营造（zào）充满（mǎn）信任和（hé）透明（míng）度的环境是管理层实现公司成长的首要任务（wù）。
●他说（shuō），透明度意味着不（bú）论信息是好是坏，都应与员工分享，对其开放公司数（shù）据。
●他指（zhǐ）出，这种开（kāi）诚布公，让员工能更放心地提出改（gǎi）进建议，而不会隐瞒错误，并为公（gōng）司成长构建平台。
近几年中，由（yóu）于新技（jì）术的驱动，一些高速成长企业创造的增长奇迹，不仅对未（wèi）来的新经济发展趋势带来（lái）启迪，也顺带打破（pò）了原有（yǒu）传统管理领域对（duì）企业发（fā）展阶段的分类定义，让（ràng）我们有（yǒu）机会对一些传统的管理问题（tí）带来新的观察视角（jiǎo）。
二十一世（shì）纪（jì）的CEO们所面（miàn）临的较大挑战（zhàn）之一是， 如何较好地扭（niǔ）转一个组织的衰败局面，同时（shí）满足投资者、顾客和（hé）员工（gōng）之间常常相互冲突的要（yào）求。
Vineet Nayar是全球IT服务公司HCL Technologies副（fù）主席和联合常务董事。他认为，组织转变的切入点是（shì）营（yíng）造充（chōng）满信任和透明度的环境，且这（zhè）些价值观遍布于所（suǒ）有高绩效组织中。
Nayar 曾领导HCL转变为全球发展（zhǎn）较快、较能盈利的IT服务公（gōng）司之一。他的著（zhe）作《员（yuán）工第一，顾客第二：颠覆传统式管（guǎn）理》正是根据这一经验而（ér）来。
Nayar对传统领导（dǎo）智慧的摒（bìng）弃使得HCL成长为年收入高达63亿美元、在31个国家拥（yōng）有超过9万名员工的（de）公司。作为一位公认的管（guǎn）理人，Nayar于（yú）2011年入选《财（cái）富》杂（zá）志全球（qiú）“高（gāo）管梦之队”。
他在近期一次采访中告诉（sù）我，信任要求尽可能透明化，好的坏的信息都与员工分享，并向他们开放公（gōng）司数（shù）据。通过对效率低下等缺点以及优点（diǎn）强项（xiàng）的分享，员（yuán）工们感（gǎn）到自己是（shì）组织的一分子（zǐ），在这里管理（lǐ）层（céng）重视开放的（de）环境。
随着开（kāi）诚布公的氛围一步步建立，员工也就更（gèng）放（fàng）心地提出（chū）改进建议（yì），而不会隐（yǐn）瞒错误，这便加快了公司的成长（zhǎng）。
“为什么（me）你（nǐ）会认为员工看到公司情况好才会兴奋？”Nayar在采访中反问（wèn）。“他们看到公司情况糟糕才（cái）兴奋，因为他们有机会一显身手，扭转颓（tuí）势。”
先（xiān）入为主
他认为管（guǎn）理人员往（wǎng）往倾向于抵（dǐ）触与（yǔ）自身员（yuán）工之间的（de）这（zhè）种（zhǒng）透明度。一部分原因在于（yú）对（duì）竞争性信息的敏（mǐn）感和保（bǎo）护知（zhī）识产权（quán）的愿（yuàn）望影响了管理层（céng）的思维，让他们用类似对（duì）待竞争者的方式防（fáng）备员工。
在过去十年间，由于难以获得来自
高ji管（guǎn）理层（céng）的（de）信息，同时从其他途径（jìng）获取数据变得（dé）越来（lái）越容易，那些知情权被剥夺但渴（kě）望获得信息的Y世代基层管理人（rén）员开（kāi）始通过（guò）互联网来获取公司信息。
社交网络的崛起也（yě）扩大了信息来源，因为员工开（kāi）始分（fèn）享关（guān）于自己公司（sī）的（de）信息，有时候还（hái）分享与所在公司管理者相关（guān）的信息。
在此背景（jǐng）下，高ji管理层发现自己无法再像过去（qù）那样对所有公司信息进行保护了。更糟的是，如果过（guò）去对员工的欺瞒被曝光，他们与员工的关系（xì）恶化将无法补（bǔ）救。
Nayar认为，这种被破坏了的环境，不（bú）论在西方组织或是（shì）亚洲组织都存（cún）在，其起因（yīn）和补救方（fāng）法也都是一样的。信任、透明度和（hé）正（zhèng）直这些基（jī）本的人类价（jià）值（zhí）观是普世通用的。同样地，人们对成（chéng）功的机会和（hé）鼓励的需要，与（yǔ）文化（huà）背景无必然联系。 Nayar认为，实现信任的方法是合（hé）适的沟（gōu）通渠道，这（zhè）倒是有文化之别。他引用了一个“典（diǎn）型印度人”的例子来说（shuō）明。典型的印度人更信任口头沟通，而在法律性（xìng）质更（gèng）高的其他文化（huà）中，人们会更重视书面的沟通（tōng）。
“颠（diān）倒（dǎo）金字塔”
为实现组织的内部沟（gōu）通、信任和透明度，Nayar建（jiàn）议的其中一种方法被（bèi）他称为“颠倒金字塔”。这指的是支持部门（mén）和（hé）管理层向员工报告工作的组织结构，通（tōng）过为顾（gù）客创造差异化价（jià）值实现更快（kuài）的成长，不同（tóng）于竞争对手（shǒu）创造（zào）的价值。Nayar将在员工与顾客界面上创造的差异（yì）化价值称为价（jià）值区。
他说，任（rèn）何公司的管理者和管（guǎn）理层的核心工作是“激励、鼓（gǔ）励并让价值区中的员工能够创（chuàng）造差异化（huà）价值（zhí），以便公（gōng）司更快成长。”
Nayar告诉我：“如果你把变化的（de）控制（zhì）权（quán）转交给（gěi）你的（de）员（yuán）工，并说‘我们碰到一个问题，而只有你们（men）才能解决（jué）’，你将会突然（rán）间得（dé）到（dào）一（yī）群充满了（le）工（gōng）作激情的员工。”
“将变化和变化的所有权（quán）转交给员工是合乎逻辑（jí）的步骤，能（néng）够实现提高组织能量级别（bié）并让组织（zhī）更（gèng）快运转。”
在公司中发（fā）展信任（rèn）所带来（lái）的益处是显而易见的（de）。更有趣的一个实践是思考新加坡（pō）和Nayar公司总部所在地（dì）印度（dù）的文化差异如何影响信任的（de）发展（zhǎn）。
衡量信任倾向性的一个方法是使用Geerte Hofstede提（tí）出的“不确定性规避”文化（huà）尺度理（lǐ）论。那些对不（bú）确定性的规（guī）避程（chéng）度较低的国家倾向于依（yī）赖（lài）法治，并认为商业交易是可预测的，并能因此信任交易的结（jié）果（guǒ）。
另一方面，不确定性（xìng）规避程度（dù）较高的（de）国家倾向于使用已建立（lì）的（de）关系作为信任他人的基础。
在（zài）这一衡（héng）量标准下，新（xīn）加坡的得分较低，为8分，印（yìn）度得分较高，为（wéi）40分，对比中国的30分和美国的（de）46分。在得分较高的希腊，112分，Nayar的那一套可就不灵了。
跨文化对比衡（héng）量极为（wéi）复杂，通（tōng）常也（yě）很具（jù）争议，但如果Hofstede的研究符合（hé）事实，那么新加坡的管理者在自己公（gōng）司（sī）中创（chuàng）造信任和高透明度的（de）起点就（jiù）比许（xǔ）多其他国（guó）家（jiā）的公（gōng）司管理（lǐ）者要高（gāo）。
